OKR

在OKR制度中怎么应用“公开透明”思维?


“公开透明”思维是从 OKR 的运行要求上体现出来的,我们知道 OKR 一旦制订,要求全员公开。2019 年百度和今日头条这两家企业在这件事情上做出了表率。

李彦宏通过媒体公布自己的 OKR,张一鸣每隔两个月召开 OKR 大会,公开自己的 OKR,接受所有人的提问。两位管理者在企业内部都先“打了个样”,创始人的目标都向社会公布了,作为员工,你还有什么可藏着掖着的?

他们为什么这么做呢?

我们先看一个咨询过程中的真实案例。 2017 年,北京有一家互联网企业,80 多人的规模,老板化名为张总。这家公司的产品研发是核心,也有市场和销售团队。OKR 咨询过程中,我们问张总:“您今年最重要的事情是什么?”

张总不假思索地回答:“提高营收、降低产品壁垒、提高组织管理水平。”

紧接着,我们又问张总:“你们企业这 80 多人跟你想的一 样吗?”

短暂地迟疑后,张总答复我们:“应该清楚,我们决策层、 中层的会议应该都在反复提这 3 件事。”

然而事实并非如张总所想的那样。我们给 80 多名员工发布了 一道多选题:你认为企业今年最重要的 3 件事是什么?答题时间 5 小时,备选答案有 10 个,除了张总心目中的 3 件事之外,我们加 入了其他 7 个干扰项,比如提高品牌价值、拿到融资等,调研结果如图 4-1 所示。

投 票 一 全 部 投 票 
丨 请 选 择 三 项 最 为 重 要 的 公 司 目 标 ( 最 多 选 3 砌 
提 月 = 凸 牌 价 值 
37 票 
0 口 
打 造 和 高 成 长 公 司 相 匹 配 的 管 理 变 革 
打 造 一 系 列 公 司 历 史 上 最 成 功 的 销 售 推 广 活 动 
构 建 完 善 的 客 户 成 功 体 系 
实 现 营 收 增 长 
进 一 步 提 升 全 员 工 作 认 同 感 
0 
在 现 有 基 础 上 继 续 保 持 良 性 用 户 增 长 
保 持 健 康 的 公 司 现 金 流 状 况 
0 
完 成 下 轮 融 资 
19% 
43 票 , 22 % 
8 票 , 4 % 
13 票 , 6 % 
16 票 , 8 % 
14 票 , 7 % 
6 票 , 3 % 
16 票 , 8 % 
5 票 , 2 % 
32 , 16 % 
图 4 一 1 该 企 业 员 工 目 标 认 知 情 况 调 研 结 果

张总的两个目标在全员心目中只占 4% 和 7%。

这就直接地说明了一个问题,组织内的大多数人跟老板都没在一条船上,努力的方向各异,劲儿都没使在同一个点上。

我们跟张总分享了一些数据,告诉他这种情况并不是个例。 在我们做过的几百家企业里面,这种情况十分普遍。我们调查了客户企业的员工对当年最重要目标的知晓度,结果显示约 90% 的员工并不清楚老板这个月最关心的目标和进度状况,以及整个企业的具体年度目标。

如果关于目标和进度的这些内容在企业层面没有公开,企业所有人就不可能有共同的认知;如果公开方式是通过层层传达的方 式,信息的准确性会逐层降低。最好的办法是要有一个公开的地方, 让员工可以突破时间和空间的局限,随时随地看到企业的目标和进度状况。例如在出差的高铁上,员工打开手机就能看到老板这个月 关心的目标进度。

让公司所有人有机会看到目标和进度,这才有后续的无限可能,但仅仅是把目标和进度公示出来才只是第一步,OKR“公开透明”的思维更重要的意义体现在后续的沟通上。

再举一个我们遇到过的例子。

某设计师团队的老大认为团队这一年的目标是: 目标:实现企业可持续发展。 他对这个目标的标准是:

关键结果 1:实现销售额 ×××、利润 ×××。

关键结果 2:建立商务、设计、行政等系统的规范流程。

关键结果 3:在一个标志性品类中建立公司的品牌知名度。

我们问他:如果你只告诉别人你的目标,不公布你的关键结果, 让你的管理层照着你的目标来写关键结果,会是什么样呢?

这其实就是 OKR 落地过程中的 OKR 草案提交环节,这个环节我们建议老板只写目标,管理层共同讨论出关键结果,即标准, 再跟老板沟通。这样做的好处有以下几点:

(1)老板可以知道管理层怎么想的;

(2)老板有机会看到自己没有想到的部分;

(3)管理层可以试探老板的“底线”。

这样做其实还有更为复杂的价值,在不同企业、不同场景都不大一样,简单地说,回到这个例子,假如公司的人力资源总监看到老板这个目标,他也许会这么想:“老板想实现可持续发展,那就得有源源不断的人进来,我得留住优秀人才,剔除跟团队不合适的人。”这就跟老板心里的“建立行政系统规范流程”对应上了。 但是,如果他这么想呢?

„ 持续发展,就是得开源节流,我就负责好节流吧,缩减团队规模;

„ 持续发展,就是得提高目前员工的人效,我要给他们赋能, 增加培训预算;

„ 持续发展,就是……

一万个人力资源总监,就会有一万种对老板目标的解读思路, 所以老板需要在关键结果上明确目标的标准,进行上下对齐,统一 所有人对目标的认知。

OKR 草案的制订就是一个经历多次反馈的沟通过程,这个沟通不是简单地下达指令,而是找到双方标准之间的差距,进而协调 一致,可能是老板改变得多一些,可能是管理层改变得多一些,都有可能。

OKR 之所以被称为一款沟通工具,除了上面提到的创建过程, 还有更新过程带来的效果。接下来我们着重聊一下在更新 OKR 的 过程中,我们是如何沟通的。之前我们提到,OKR 的更新是 OKR 中最重要但也最容易被忽略的概念。其背后就透露着公开透明、沟 通反馈的思维。

2019 年 1 月 5 日,我们在北京的一场 OKR 沙龙有这么一个 例子:

目标:打造世界上最牛的研发团队。

关键结果 1:将 A 级工程师占研发团队的比例由 20% 提升到 30%。

关键结果 2:从竞争对手公司挖到 10 名专项技术牛人和学科 带头人。

假设该团队的 OKR 执行细则规定每周更新一次。那么该目标 负责人王某则要在每周的一个固定时间(比如周二下午两点整)打开这个页面,花上 5 分钟左右的时间,当着团队所有人的面,把两项关键结果当时最新的结果填进去。

第一个周二,占比是 20%,挖了 0 个人,王某就填上“20%”“0” 这两个数值。

第二个周二,占比达到25%,挖来1个人,王某就填上“26%”“1” 这两个数值。这就叫作 OKR 的更新。

如果整个组织的所有部门、所有人都按这么一个节奏更新 OKR。在高频、短周期的健康更新之下,OKR 会带来这样的一个 全员可见的项目进度表,如图 4-2 所示。

公 司 目 标 
指 定 围 ] 目 标 
@. 放 大 
0 缩 小 
0 复 位 
0 高 质 0 完 成 & 0 研 发 工 作 
目 标 类 型 : 部 门 
0 成 功 发 布 wor 、 0 
目 标 类 型 : 公 司 巴 
3 乇 
0 提 高 全 囝 对 8 ℃ 的 认 知 
目 标 生 : 部 门 
. 密 供 有 价 值 的 瀏 试 客 户 反 
吕 类 型 : 部 门 
图 4 一 2 
目 标 关 系 树 显 示 最 新 目 标 进 度

这个进度表是动态变化的,是全员针对不同项目进行“有效沟通”的载体。

之前提到,好的关键结果是可量化的、客观的、没有什么议价空间的,一个初中生就可以简单判断出是否达成目标。

这个更新是对客观事实的高频反馈。

我们知道,企业的管理者往往面临三座大山:达成目标、培养团队和认清事实。

最难的也许是认清事实。OKR 提供了一个高效的反馈通道。 在 OKR 更新制度之上的沟通,带来的往往是有针对性的沟通。这就是 OKR 背后的另一种思维——公开透明,为整个团队内部的高 频反馈提供现实基础。

所以,我们看到,OKR 要求的公开透明有几种不同的层级:

第一,向组织全员公开真实目标,让不同层级、不同部门的人看到;

第二,向所有人公开自己的真实想法并与团队进行充分的沟 通和讨论;

第三,向所有后来加入的新人公开老员工历史上所有的目标 和达成情况。

但在中国企业的实际情况中,很多人对第一层的公开透明还有所顾虑。 接下来,我们会探讨在 OKR 落地中更难的事情,OKR 背后的第三种思维。

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