OKR

OKR落地全流程——周期运行的第1步到第6步


OKR 在导入后,以周期运行。周期运行的步骤具体如下。

第一步:梳理 MVS

MVS 即使命(Mission)、愿景(Vision)与战略(Strategy)。 目标制定是一个“以终为始”的过程,只有先明确终点,才能根据当前位置确定先到哪儿,每个周期 OKR 的完成类似一个个里程碑, 每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终愿景越来越近。所以,只有明确 MVS,OKR 才能承接启下,整个过程如图 3-2 所示

战 略 
周 期 目 标 1 周 期 目 标 2 年 度 目 标 
0 
起 点 
0 
使 命 
0 
0 
终 点 
图 3 一 2 MVS 与 周 期 OKR

第二步:建立周期

在建立周期方面,很多企业存在一个误区,就是谷歌的 OKR 周期是一个季度,我们公司的 OKR 周期也应该用一个季度。每家企业的业务类型与节奏不同,一家公司内部甚至可以存在多个不 同节奏的业务团队,应灵活设定相应周期。在我们服务过的近 200 家企业中,生产制造类企业的 OKR 周期相对较长,为半年左右; OKR 周期最短的,像微商团队只有两周;而我们自己的公司内部 有年度、季度和月度的 OKR 体系。周期设定没有绝对的标准,找到适合自己的节奏最重要。当然,周期也不是设定后就不能改了,比如第一个周期试运行后觉得节奏不是很合适,下一个周期可以即 时调整,也可以随着企业业务的变化灵活调整。

第三步:认知统一

目前大部分人的 OKR 学习途径是看市面上的各种 OKR 图书。 这些书的质量参差不齐,但基本只停留在基础概念层面,对具体的 OKR 落地实施并没有太大帮助。读书也不是所有问题的答案, 仅仅是看书就能搞定所有问题的话,世界上大概就没有咨询公司的存在了。深入才能简出,分享的实操经验,真正在项目实施的过程中还是要考虑各个细枝末节,这才是我们的核心专业能力。就像学数学,了解公式是一回事,真正 学会做题再到能够灵活应用又是另外一回事。

另外,一千个读者就有一千个哈姆雷特,读同样的内容,大家的理解都不会一样,在内容来源不一的情况下,对 OKR 的认知更是千差万别,实施的过程中更加难以协同。在我们接触的企业中经常会有这样的情况:一个人写了 OKR 或说 OKR 是什么,另一个人就表示你说的不对,真正的 OKR 应该是怎么样,在大家认知都不统一的情况下,沟通的成本非常高,共建 OKR 体系是难上加难。

图 3-3 是我们在企业的内训及实战工作坊的课程大纲。在培训采购时,企业应提前和供应商多沟通,了解服务能力。OKR 热度非常高,很多咨询公司都在蹭热度,把原来讲 KPI 和绩效考核的 PPT 稍微改改,加上几十页不痛不痒的 OKR 基本概念就去企业高谈阔论,还有很多自带光环的人力资源管理专家,把 KPI 以 OKR 的名义拆解,凭借丰富的人力资源管理经历去企业讲 OKR,但其实对于 OKR 到底是什么以及它和绩效管理的关系是什么根本不清楚,许多客户都跟我们诉过苦,在最后找到我们介入之前遇到的这种“专家”着实不少。

对 OKR 能否形成高效、正确的认知,专业输入来源很重要。另外,认知统一只是第一步,一般我们还会提供实战工作坊服务,通过案例实战,实现从认知到应用的转变,从知道 OKR 是什么到会写 OKR,对接下来 OKR 的实施过程更有价值。

高 效 实 战 独 到 契 合 
图 3 · 3 
Days 
OKR 培 训 + 实 战 工 作 坊 
180 + 企 业 实 践 经 验 提 练 
提 高 企 业 学 习 效 率 
统 一 全 员 OKR 认 知 
掌 握 OKR 实 践 应 用 
企 业 现 状 三 种 类 型 
应 用 工 具 工 具 价 值 
Q&A 
深 度 
拓 展 
OPM 
企 业 内 训 及 实 战 工 作 坊 的 课 程 大 纲 
单 元 
说 明 
发 展 历 程 OKR 的 起 源 与 在 世 界 与 中 国 的 发 展 
目 标 & 关 键 结 果 
MVSO/ 年 度 OKR/ 周 期 OKR 
核 心 概 念 更 新 
认 知 
评 分 
( 20 + 
层 级 
实 例 ) 
应 用 价 值 
热 度 之 下 OKR& KPI 
OKR 与 绩 效 管 理 
实 施 方 法 
实 施 概 念 
实 施 步 骤 
实 战 
案 例 介 绍 
成 果 展 示 & 点 评 
问 题 答 疑 
企 业 如 何 有 效 闭 环 管 理

第四步:组织建立

OKR 是企业运营管理体系,与业务紧密结合,绝不是 HR 部 门主导。尤其在中国企业中,虽然很多公司开始引入 HRBP(HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴),但还是在初期阶段, HR 和企业业务离得较远,对业务并没有深入的接触和了解,因而 难以做好OKR的工作。老板的引领关注固然重要,但老板也非常忙, 不可能时时亲自督导 OKR 的实施。

和所有的管理变革一样,OKR 的顺利推行需要专门的组织支持,我们把这个组织叫作“OKR 实施委员会”,组织结构与成员 角色如图 3-4 所示。

OKR 实 施 委 员 会 
OKR Master 
OKR 执 行 秘 书 长 
OKR 教 练 
OKR 议 员 
OKR 议 员 
图 3 . 4 
OKR 议 员 
( ) KR 实 施 委 员 会 的 架 构 与 角 色

通常来说,OKR Master 是老板,OKR 执行秘书长负责协助老板管理 OKR 的整体推行,OKR 议员为各业务单元的负责人,负责 OKR 在部门层面的推行,另外需要外部引入的 OKR 教练在过程中提供专业指导。企业的所有工作都是团队工作,在管理变革时,一支专门的团队尤为重要,团队成员作为变革之船的舵手,共同确保变革顺利进行,并积极传达变革的愿景,从不同的维度对变革给予支持。只有关键人员充分参与 OKR 的实施过程,形成分工协作的团队,每个负责人各司其职,OKR 才能顺利推行。

第五步:草案制订

组织建立后,OKR 的实施便进入草案的梳理环节。在第一个周期,这一步骤耗时会相对较长,将战略落地形成公司级 OKR 与部门级 OKR 需要花费很长时间,尤其是第一次经历该过程的公司。 表 3-1 所示是我们服务的某个企业团队第一次自己制订 OKR 的成果。

序 
目 标 1 
关 键 结 果 1 
关 键 结 果 2 
关 键 结 果 3 
表 3 一 1 某 公 司 初 期 制 订 的 OKR 实 例 
目 标 与 关 键 结 果 
项 目 交 付 , 功 能 完 善 优 化 , 支 持 业 务 发 展 
产 品 1 完 成 3 个 版 本 上 线 
计 划 按 时 完 成 率 100 % 
成 本 执 行 准 确 率 100 % 
产 品 2 完 成 3 个 版 本 开 发 与 上 线 
计 划 按 时 完 成 率 100 % 
成 本 执 行 准 确 率 100 % 
产 品 3 规 划 在 1 1 月 3 0 号 之 前 完 成 
得 
分

我们所见到的 99% 以上的企业,在自己初步制订 OKR 时都会制作成类似表 3-1 所示的表格,然而它并不是 OKR,更多是 KPI 与 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)或待办事项的组合。一般来说,为了避免企业写成类似表 3-1 的样子,除了在前期培训中做好概念认知同步,我们还会以实战工作坊的形式通过大量案例练习帮助企业实现从“知道什么是OKR”到“会写 OKR”的过渡,并且在第一个周期的 OKR 草案梳理时,作为 OKR 教练带着企业一起走这一步,帮助企业核心管理层完成 OKR 的梳理,并通过 OKR 草案评审会确立最终的周期 OKR。

第一个周期结束后,在第二个周期,企业在没有 OKR 教练 的情况下自己去写草案也是可以的,虽然很大概率上又会写成 KPI 或 WBS,但只要第一个周期走得好,落地与管理方法正确,企业内部会逐渐形成越来越强的批判认知,促使 OKR 自我更新迭代。 质量不是最重要的,形成习惯与文化更为重要。当然,也可以在这 一方面借助专业 OKR 教练的指导,保持 1 ~ 3 个周期后,再逐渐过渡到独立进行。

第六步:实施细则制订

企业需要执行一份详细的成文文件,说明 OKR 周期的运行步骤与相关节点,包括每个节点的实施要点,供大家参阅了解。一份完整的实施细则通常包括以下几点:

„ 实施总则

„ 实施概要(包括周期定义、部署方式与部署体系)

„ 术语与定义

„ 推进组织与职责(实施委员会介绍、组织结构、成员及职责)

„ 实施计划(年度计划与周期计划)

„ 实施流程(起草、评审、公示、宣讲、执行、复盘与评估等)

„ 激励制度

„ 体系公示

文件结构与内容在不同企业有所差异。我们通常会帮助企业完成这一文件的制订,在实施细则中详细明确各节点的流程与要点, 具体到一个会议需要谁参与甚至某一个人发言、这个人需要讲些什么。实施细则面向全员公开,所有人有任何问题都可以查阅这份文件,这份文件是 OKR 的实施纲领与行动方案,在我们带着企业完成一个 OKR 周期的运行后,即使下个周期企业自己实施,参照这份文件执行是没有任何问题的。

之后的步骤可以参考以下文章:

OKR落地全流程——周期运行的第7步到第11步

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