OKR

OKR 中“目标”与“动作”的关系


今天聊一下最近非常热的话题,目标和动作的关系及关联方式

经常看WMC文章的朋友一定都知道,目标和关键结果其实是一个目标的两个元素,O解决这个目标的基调和方向部分,KR解决这个目标的量化和标准部分。

但还是有非常多的朋友平常定目标的习惯是只把O定出来,或只把O和一个最常见的结果定出来,比如:

我要减肥,或我要减5斤。

但我更喜欢OKR式的目标,因为它更完善,一个OKR式的目标是这样定的:

O 进行一场让我终生难忘的减肥之旅

KR1 体重降低5斤
KR2 体脂率降低5%
KR3 有5个人说我变瘦了

O和KR共同把一个目标讲清楚,说具体了。

对我来说,只要我的体重降低了5斤,我的体脂率降低了5%,至少有5个人说我变瘦了,我就达到我的心理预期了。否则就是我的目标没达成。

接下来,这个目标的实现过程是这样的:

我连续4周坚持每周跑步20公里,我连续1个月没有吃肥肉,天呐,这真是煎熬。

不过靠着顽强的意志力和坚韧不拔的高贵品格,我不仅达成了预期目标,还超额完成了它——我们公司100多人都说我瘦了。

那么我为了达成目标的动作就是这两个:

1、我分4周跑了80公里;
2、我1个月没有吃肥肉。

这里面,跑步和节食是我的具体做法和动作,体脂降低是我的目标,那么,目标和动作的关系是什么呢?

显然跑步是一种非常健康的运动,经过一个月的锻炼,我的体脂不仅下降了,我的体抗力也提高了,上楼也有劲了,心肺功能也得到了改善,我发现跑步这一件事,给我带来了非常多的变化,进而产生了各种不同的结果。但对于我的动机和目的来说,我只是为了追求减肥而已,其他的结果我不太关注,是我为了追求减肥这个目标所做的动作自然产生的其他结果。

但是,这个月最后一次跑步时我把膝盖跑伤了,医院检查发现半月板永久损伤,同时因为鞋太小的原因挤压导致脚趾甲发黑脱落。

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跑步这件事情带来了好的结果和不好的结果,我希望的只是降低体脂,它是众多结果中的一个。反过来,为了降低体脂,我除了跑步还可以抽脂、绝食、游泳、骑车等等非常多的手段或动作。这些动作里面,有些是不用尝试的,比如绝食,有些是不知道效果如何,比如骑车、跑步、游泳哪个更适合我呢?得尝试。

所以过程是这样的,我为了达成一个目标,做了一些动作,经过了一段时间,引起了一些事实上的结果或变化。

OKR在里面是开头和结尾的部分,为了达成一个目标是O,引起了事实上的结果是KR,中间的动作不在OKR的范畴之内。遗憾的是,今天我们接触过的国内执行OKR的企业中,90%把动作当成了KR。大家对OKR基本概念的理解不到位,不知道怎么把心里的想法以OKR的形式表达出来成为众多企业在落地这件事情上的首要也是目前最大的阻力。

在此认知基础上,我们回到这篇文章的主题,目标与动作的关系,其实是点对点的多对多复杂关系。首先这两者之间不是一一对应的,其次一个动作可能引起多个结果,一个结果可能由单个动作或多个动作共同导致,最后,行为与结果的对应关系是随着环境变化而发生变化的(这也是大家觉得KPI越来越不好用的原因之一)。

这么一看,你会觉得,这不废话吗?之所以提出这个结论,是因为我们看到市场上的一个普遍需求:

很多潜在客户告诉我们,希望我们在产品中把OKR和团队接下来的任务或动作各种形式的关联,或自动,或手动,或联动。

客户的主要出发点是这样的:

管理者不仅需要从上而下传达O和KR,还需要知道执行者将要或正在做哪些具体任务以达成关键结果,希望时时可以追踪这些任务、动作的进展。

这就相当于,要在目标(O)——结果(KR)——任务(Task)三者之间建立链接关系。

乍一看,这需求合情合理,但我们认为这只是个伪需求,并且不符合OKR的核心理念。按这种思路用久了,你的终点就是——披着OKR外衣的KPI。

原因只有一个,管理者无法充分授权,仅去追求结果,管理者还需要考核过程及其链接。方案做得再漂亮,你还是要拿结果说话的,还要看你的小组是不是有一定执行力,这全是未知数,所以管理者需要整体把控。从因果关系到过程细节。

所以这个需求的本质是在找绩效考核方案,就像在说:我需要这个指标的绩效监控全链条,看到有几个人,分别对这个结果做了哪些努力和工作,有多大贡献。

同一件事情,不同的人做,效果是不同的。这就一定带来另一个结果:公司大了,决策层看到的东西很大程度上是下面人想让决策层看到的东西。

所以带着这个目的(绩效考核)来找OKR是徒劳的。

我们认为:

第一,如果要从更深层次把组织从KPI转变为OKR,你需要做的第一步是把结果和过程的一一对应关系斩断,这是多年KPI思维带给大家的桎梏。自上而下的任务分解,自然把目标和任务绑定在一起,上面说过,行为与结果的对应关系是随着环境变化而发生变化的,这正是大家觉得KPI越来越不好用的原因之一。在一个快速发展和变化的市场中,那个动作,不一定引起那个结果了。快速试错的企业是没有功夫把每个对应关系都记录下来的,也没必要。人为建立这种对应关系的链接,增加了沟通成本,一定程度上阻碍了新东西的生长,反而不适应快速变化的市场。

第二,在全公司体系层面上的OKR,不需要看到过程中的细节,CEO应该看的其实只是KR。当然,这要看企业阶段。B轮之后的公司,CEO应该是个机会主义者了。决策和管理层需要更强的目标导向,追求结果,“放任”过程和对过程的“过度”干涉。

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作者:Aswath Damodaran ,《Narrative and Numbers》 p.249

第三,OKR背后是以终为始的思想,它强调关注结果,不刻意要求手段和过程,以让某种东西自下而上地生长。

OKR是大家先一起制定一组目标及结果,然后经过短周期快速迭代迅速看到结果,再共同分析结果变化的原因,共同提高认知的一个过程。在这种链接模式下,OKR变成了工作方案和工作想法的汇报。

理想中的场景应该是这样的,公司目标和结果确定摆在那,底下人八仙过海各显神通,当我们通过OKR看到某个结果发生比较大的变化时,立马去找原因。

在这之前,不要对过程过分管理,99%的管理成本是浪费掉了的。前提是你招聘的人的能力是在一定基准线上的,如果不满足这个条件,请只在管理层使用OKR,全员KPI。

我们看一个例子:

小李是某部门的中坚力量。小李的部门目标是为了追求结果A,常年以来的做法主要是手段B,小李发现市场有了新的变化,心里想,如果用手段C来进行尝试,可能会比行业惯有做法B更有效,但不确定。如果你是小李,你会怎么做呢?

事实是,假如有100个小李,其中99个小李心里想的方案C其实都没用的,但是怎么让那个可能起到颠覆作用的1%的方案C长出来呢?公司对另外陪衬的99个小李要采取什么样的态度呢?
职场多年的老人其实都有一个共同的认知,一个岗位上的人起码要具备把最基本工作做好的能力,否则创新就是无稽之谈。
如果小李是个批判思维很强的人,他勇于否认行业惯例,勇于对上级安排下来的具体工作提出相反的意见,他怎么提出手段C呢?
如果小李是个缺乏自信的新人呢?

创新看起来总是误打误撞出来的,但其实创新是有规律的,往往是不同背景的人充分碰撞出来的,背后实则是不同世界观、认知的融合与跨界。

你们公司有这种场合吗?

回到最开始的例子,1个月不吃肥肉的KR,如果我的能力足够,并且我的老板充分相信我是节食领域的专家(好奇怪的类比),那他一定不会问我,你打算做哪些事来保证这个KR的实现呢?或者说,你达成这个结果的关键点是什么呢?因为在这块,我比他专业多了。所以我在他那其实是不需要过程KPI的,只需要结果KPI。与之相反,更贴合中国国情的做法是,老板安排了一个目标和关键结果,他知道没几个人值得充分授权,大部分还得按照他规划好的任务和动作行事,他需要的只是一个强有力的执行抓手,所以,中国100人以上的公司KPI成了刚需。这个时候,你把OKR的KR与任务做了关联又有多大用处呢?对中层经理人来说,这是管理上懒惰的表现,对CEO来说,与其过早地引入一套新的制度倒不如完善你们现有的绩效考核体系可能是更好的选择,毕竟,OKR不是干这个事情的呀。

我一个卖螺丝刀的,每天一堆要切菜的人来让我把螺丝刀优化一下,他们好买回去取代菜刀。就因为大家都说,螺丝刀是食神的切菜工具。

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PS:

为了防止误导和误读以及避免重复解释:

1、OKR更像Agile的XP方法;
2、新业务、新市场更适合OKR,成熟业务更适合KPI;
3、OKR对人要求很高,人达不到要求的请用KPI,所以我们推荐现阶段中国企业仅在管理层使用OKR,但其他人可自愿加入、全员公开可反馈;
4、OKR来中国不过5年,几乎所有企业用法都有或多或少的问题,所有人应正视这个事实和现状,在此基础上共同进步。

//WMC
//2019-11-20