OKR

四组典型的 OKR 实例探讨——揭露OKR的本质!


之前的文章中提到过,中国企业落地OKR的第一大阻碍是 员工对OKR最基本概念的认知偏 差——大家并不真正理解OKR的基本概念,进而导致写的东西都不是OKR。

本文通过四本市面上OKR书籍中的例子来进行实例分析。

一、 MOKR(使命、目标、关键结果) ,出自本·拉莫尔特,也是WMC首推的一本OKR入门书籍。

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第一个实例我们可以当成OKR的“标准答案”来理解。

市场部的使命中,让销售“能”是关键,所以在这家B2B软件公司的市场部,销售赋能是市场部的主要任务。

在此之下,有两个目标:

1、给销售提供优质线索;
2、生产并教会销售使用这些销售工具;

这是企业级SaaS公司市场的首要工作,在国内第一条几乎就是市场部唯一的目标了,第二条在有些公司是产品运营团队在做,有些则是销售运营团队在做。

当CEO给市场总监定下了这两个目标后,在OKR体系下,还要明确什么叫“优质”,什么叫“教会”,而且,最好有可以用数字进行量化的标准。

所以,MQL1个月有10%转化为付费即为优质线索,MQL的成本不超过65美金即为优质线索,为什么是65美金呢?因为有往年的数据做验证。

所以,80%的销售通过新产品考试即为教会,销售普遍满意即为教会。

我们看到,KR不过是对O的一种可量化的描述,更具体的说明,KR是O的量化标准,O和KR共同把一个目标定义清楚。

看完标准答案,我们接一个反面教材:

二、 父目标的KR是子目标的O ,出自约翰·杜尔,正是他把OKR引入谷歌,进而让OKR发扬光大。

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这是一个耳熟能详的例子,谷歌风投瑞克·克劳那个引爆硅谷的一小时介绍OKR的视频中就是这个,也是这个例子,给我们在企业落地OKR带来了不小的“麻烦”,因为相当数量的企业在落地OKR时会这么写,增加了我们不小的解释成本。

首先,这位高级营销副总裁的KR写得“非常糟糕”。其次,这个目标是一个简单的目标拆解,而这三条KR“方案”也不是这个“目标”的关键“结果”。最后,这种把父目标的KR当作子目标的O的做法也非常不可取。

就OKR基本概念而言,提升团队品牌形象、提高媒体曝光率、重启场内推广计划是三个达成此目标的方法和思路,或称之为途径,第一,它不够具体,第二, 它无法量化,最终导致无法对你工作的成果进行评价。好像大家都能讲出来的道理,并未显现出这位高级营销副总裁的独特价值。

就目标拆解而言,这位高级营销副总裁丧失了一些主动权。在保证主场上座率90%之外,“不需要”他进行其他的思考。这种逐层拆解、自上而下分配下来的指标,能唤起大家多少主观能动性呢?时间久了,全员都会变得被动。

很多人不乏一些老板都跑来问我,既然你说这么做是错的,这个例子也是错的,为什么谷歌风投和约翰·杜尔早期都用这个例子来讲OKR呢?在2019年4月约翰·杜尔这本书面世之前,我总会解释一大通,然后对方将信将疑。现在省事了,在这本书中,约翰·杜尔自己“批判”了自己,列出了这样做的不利影响:“丧失敏捷型、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。”

引申一个话题,很多Intel、Google内部“流出的OKR”,甚至是部分Intel、Google高管嘴里的OKR,其实都不是OKR。在OKR这个概念被大家熟知之前,我不否认这个例子的价值,但你会发现这根本没法照搬来用。这个例子存在的意义就是帮助那些从来没听过OKR是什么的人,对OKR建立初步印象来使用的,而且这个例子的雏形诞生在OKR这个概念诞生之前,也就是说是Intel内部iMBO到Google内部OKR的过渡时期,有当时的历史背景,当时OKR的整个体系并不完整。遗憾的是,中国企业最喜欢照着这个半成品例子比葫芦画瓢:

O:达成100万营收

KR1:A部门50万
KR2:B部门50万

A部门O:达成50万营收

KR1:a组25万
KR2:b组25万

…………
…………

聊完了最好的和最坏的实例,我们看一个中规中矩的。

三、 OKR的基本原理 ,四象限、信心指数的出处,来自幽默的脱口秀大姐。

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跟第一个实例一样,KR是O的标准,量化了什么叫做“很棒”,也都是结果。符合OKR的概念。

因为优秀的脱口秀天赋,以擅长讲故事著称,在多家知名公司有丰富的管理和实操经验,所以她的书看起来引人入胜,非常有意思,也会很有收获。

但四象限和信心指数的创新做法让OKR变得更为复杂,行为导向的底层逻辑与OKR目标和结果导向不符,与国内KPI体系及基本土壤难以兼容,在国内的落地实践中尚未出现优秀案例。

但这个例子的正面价值,在于凸显国内典型“漏斗类”OKR的无用:

O:推出一个很棒的MVP

KR1:进行产品原型设计
KR2:进行产品开发
KR3:x月x日前上线

O:卖出100套别墅

KR1:策划营销活动吸引10000人
KR2:签署500份意向合同
KR3:成功签订100份正式卖房合同

四、 OKR与任务示例 ,出自Worktile。

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这个例子的价值,在于凸显国内企业这一类更为普遍的OKR:

O:提高线索质量

KR1:准备100篇PR稿件
KR2:举报1场CXO级别的高管工作坊
KR3:与10名业界专家建立合作共同发声

目标挂在上面,下面的KR全是具体做法和动作。完全没有结果。100篇PR稿件能带来什么样的结果呢?未知。我们知道KR只是对O进行可量化的描述,是O可量化的标准,O和KR说的都是目标本身,O解决目标的方向问题,KR解决目标的具体程度和量化问题,所以下面三条都不是KR。

通过上面的例子,我们知道OKR并不能解决怎么达成目标,或者说如何让目标实现的问题。目标定义清楚了,一群人如何共同朝着目标前进呢?这就来到了项目化管理的协作方式上。市场部为了让线索中高管的比例达到70%,一定要针对这类人群进行精准出击。牵扯到内容营销、社群运营等项目,具体到内容营销当中,就会有一些具体的创作任务。但不管有几个相关项目,做了具体哪些工作,我们只是把最终的客观结果同步在KR上。而具体有几个项目,有多少工作量,与OKR是无关的。

延伸阅读:让战略落地——OPM

本文作者:WMC
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