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OKR软件伪需求:任务结果关联及父子目标联动功能


最近,随着OKR管理法得到越来越多头部企业与知名高管的关注,不少公司相继试水OKR并引入OKR软件。在OKR软件采购时,很多客户会提出这样的功能需求:希望项目任务能够和结果联动、父子目标能够联动,也就是任务完成后结果能够自动更新进度,子目标进度更新后父目标也能够随之更新。这样的需求背后还是KPI分解思维主导,在OKR里,这样的联动实际上是伪需求呢。

** 一、过程结果关联悖论**

先明确两组基本概念:O和KR以及过程和结果。

1.O和KR

O代表我们想要达成什么,KR则是O的标准,是一个或一组衡量指标,能够衡量我们向目标行进了多远,结果的达成意味着目标的完成。例:

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目标是生产高质量的汽车。但是,怎么才能认为汽车是高质量呢?我们可以设置3个KR,分别从质量事故数量、生产返工率、非人为故障率3个维度作为“高质量”的衡量标准。只要这3个KR完成,我们就认为“高质量”这个目标达成了。由于KR是衡量指标,我们可以实时更新,了解目标实现进度。

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2.过程和结果

为了达成KR即结果,我们需要建立项目,通过完成一些任务促进结果的实现,这是KR的实现过程。在写OKR时,最常见的错误就是将过程与任务混淆为KR。例:

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比如现在我的目标是“从肥胖恢复到正常体态”,上图的KR中,只有“体重减轻20斤”和“体脂率降低到20%”是结果,其他是什么呢?是我为了达成这2个结果可以去做的一些事,是实现KR的过程,但要注意,做完这些事并不能保证结果一定达成,比如“健身房打卡100次”,有可能我穿得漂漂亮亮的到了健身房,扶着跑步机对着镜子凹个妖娆的S型拍照50min,再用30min发个盆友圈“跑步打卡”,然后慢走10min开开心心的回家了,这样打卡100次,我的任务完成了没毛病,但是结果并没有达成。再例:

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很多公司一写OKR就写成了上面这样。目标是“举行一场高质量的产品发布会”,结果就是1月做什么、2月做什么、3月做什么…….这是什么?这不是KR。我们有一个很简单的公式能检验90%以上的KR是不是KR,叫做”因为KR所以O“。比如因为“1月完成客户/媒体邀请”所以“产品发布会质量高”,显然不成立,即使这件事做了,然而客户和媒体都没到场而是来参加我们的线下OKR工作坊了,显然发布会质量并不高。上面的KR本质是项目计划,是KR的实现过程,真正的KR可能如下图所示:

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为了达成这些结果,可以成立一个专门的项目进行计划分工产生一系列有明确责任人的任务如下:

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O到任务的整体关系如下:

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企业的愿景和O解决了我们要到哪儿的问题,关键结果是目标实现的路径,任务的完成促进关键结果的达成,KR和任务解决的是怎么做的问题。然而,项目和任务完成了,结果有可能实现,也有可能没实现。因此,项目或任务一定是不能和结果直接关联的!OKR更新时更新的是结果,从而获得目标进度,并关注哪些任务的完成促进了结果的达成,将沉淀为成功法则,作为经验与之后的借鉴;哪些任务没能促进结果的达成,则需要反思调整。
过程与结果关联的理念基底是:任务完成结果便能达成。如果这样的话,马斯克的火箭发射项目任务都按计划完成了,结果一定是成功,怎么可能失败呢?过程结果关联本身就是个悖论。

二、父子目标联动谬误

还是先上概念。父子目标的关系可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。
举一个我们线下工作坊的实例:

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我们以谷歌的OKR做实战练习,公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”,现场分了若干小组,每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门,讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标,能够对公司级目标的实现产生贡献。行政部的目标可以是“打造最优工作环境”,人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”,产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”,每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么,由下向上联结,承接公司级目标,建立部门目标。
但是,子目标100%实现不等于父目标100%实现。
比如以上3个子目标的进度是100%,很有可能父目标只实现了15%,父子目标之间的差值达到了85%,这是什么情况呢?说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献,这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时,我们应该对子目标进行分析,比如上例,有可能是子目标的KR存在问题,需要对KR进行调整。例:

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KR是目标实现的不同路径。 当前队伍虽然“大牛”云集,但可能还不够“牛”,也许是因为都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鲜血液,我们不妨在新的OKR周期里目标不变,将KR设置为“引入10名脑回路清奇的95后程序猿”,从这个路径实现部门目标,有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。
也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好工作,反而贪图享受工作没有那么努力了,该写代码修bug的时候都颠颠儿地排队滑滑梯或狼人杀去了。这时候,子目标并没有对父目标的实现产生价值,需要对子目标进行调整。
综上,子目标100%实现不等于父目标100%实现,子目标进度更新后父目标随之更新是谬误。当一个软件具备这样的功能时,无论它是什么,肯定不是真正的OKR软件。优秀的OKR软件不仅不能做父子目标联动,而是应该具备下图的“目标差值”分析功能,即在父子目标进度差距过大时显示为异常,提醒企业关注子目标的KR或O的合理性。

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三、OKR产品消费启示

一款好软件的本质是什么?本质是对某一专业体系与业务场景洞见的承载与展现,并使业务在体系支持下能够更高效有效地落地运行。
为何很多客户会提出这样的需求?Worktile为何从不满足这样的需求?OKR作为舶来品进入中国不过4-5年而已,中国企业60%还刚刚听说,35%自己摸索使用磕磕绊绊问题百出,5%走过了磨合期遇到更深层的问题无法解决,这是我们Worktile Management Consulting团队在服务100+大中小型企业后的总结。整体而言,OKR对大多数企业过于陌生,企业才会对它产生不该有的期待。这也是为什么Worktile每个月在全国高密度开展2-4场线下工作坊,花很大精力以“OKR有话说”公众号打造内容矩阵每日产出高质量OKR内容,我们的理念是“实现最有影响力的实战型管理理念传播”,以在中国100+企业的实践与最干货、生动与独到的分享更好地向企业普及OKR。企业的IT建设是长期工程,选择正确的OKR软件,能够使OKR在企业发挥价值事半功倍。

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Worktile是国内首家以软件形式将OKR落地的企业协作平台。这一功能的诞生,背后包括自2015年起引入OKR的自身实践、与谷歌和英特尔等专业人士的深入交流以及在中国企业的100+服务经历,之所以能成为链家、龙湖、CETC等企业货比三家后的选择,一定还是因为做对了些什么的。因为走得早走得久,这2个需求早就“被提出”过,之所以不做,也是有原因的。
对Worktile的OKR功能有兴趣的朋友欢迎参加我们的线下工作坊,不仅有干货满满的认知同步,更会在现场案例实战环节提供OKR平台搭建的体验机会(本文高颜值的软件截图均由Worktile友情赞助),点击OKR工作坊超链查看最新活动信息(关注”OKR有话说“公众号了解最新活动信息和每日OKR干货)。
最后还要补充一点,OKR工具并不是最重要的。工具到底是应用载体,它不能解决OKR怎么导入和落地的问题。建议企业还是要先做到全员(尤其是CEO为首的核心管理层)对OKR的认知同步,并以正确的方法在企业内部一步一步将OKR落地,体系跑通了,工具才能锦上添花。就像一顿米其林大餐不是因为蒸锅也好、烤箱也好、炒锅也好多么高档先进,大餐之所以为大餐,根本在于厨师的厨艺。形而下是使形而上更能异彩大放。

作者:王晓萱 Worktile OKR咨询师
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